A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Alpargatas

Ao ser escolhida em 2006 a empresa vencedora do prêmio Maiores e Melhores da revista Exame, a Alpargatas coroou um processo de mudanças e inovação realizadas com sucesso que a transformaram em uma empresa multinacional reconhecida e detentora de uma marca global, as sandálias Havaianas. Acessório freqüente nos pés de celebridades internacionais como as atrizes Jennifer Aniston, Julia Roberts, Nicole Kidman e do cantor Sting, as havaianas, como são mais conhecidas, são um dos principais motivos do sucesso da Alpargatas, e uma prova de que, com estratégias inovadoras, qualquer empresa pode vencer, mesmo em mercados tão competitivos como o dos calçados.

Empresa centenária, fundada em 1907, a Alpargatas viveu períodos de altos e baixos em sua trajetória. Mas com a chegada da globalização e fazendo parte de um capitalismo que ainda exporta basicamente commodities, ou seja produtos padronizados, a empresa se viu numa encruzilhada: será que poderia competir de um lado com gigantes como a Nike, detentora de uma poderosa griffe internacional, e do outro com concorrentes de peso como os chineses e coreanos, com seus sistema de custos e preços baixos insuperáveis? A saída obvia, talvez a única saída viável, era fazer algo diferente, inovar, criar sua própria griffe e tentar competir no mercado internacional.

Em apenas meia década, e com uma brilhante estratégia de marketing, a Alpargatas despontou como uma exceção em um mercado que em geral produz vítimas entre as empresas que tentam competir neste mercado tão disputado. Neste período, a empresa transformou sua Havaianas, numa espécie de ícone do “flip flop”, termo usado para denominas as sandálias no exterior.

O caso da Alpargatas casa como uma luva nos conceitos baseados no livro “A Estratégia do Oceano Azul”, escrito pelo sul-coreano Cham Kim e a professora francesa Renée Mauborgne (Ed. Campus/Elsevier), que foi publicado em 36 línguas, em 180 países e é um dos maiores sucessos editoriais do momento.

Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma “inovação de valor” significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trás.

Existe um padrão de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro “A estratégia do oceano azul”, este padrão, ou método de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser útil e permitir que outras organizações, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idéias básicas, á luz da teoria da “Estratégia do Oceano Azul“ e aplicá-las em seu contexto particular.
Os autores criaram esta metodologia baseados no estudo histórico de caso de sucessos internacionais de empresas ao longo do século passado, e perceberam que existe uma serie de ações em comum entre as empresa com desempenho excepcional daquelas com fraca performance.


Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL, e compará-las com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia.

Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. É necessário pensar em novas oportunidades. Buscar competências alternativas, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos.

A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:

Passo 1 - O despertar visual

Para realizar o despertar visual, é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competências, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversos “defeitos”, ou limitações.

Como qualidade, a GOL tinha a experiência de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda.

Como “defeito”, a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Provavelmente estas “limitações” ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.

Passo 2 - A exploração visual

Uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado. Para isto, é preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes.

Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil.

Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuação. A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem, ou seja, os usuários das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.

Passo 3 – Visualização da estratégia

Nesta etapa é preciso montar seu plano tático estratégico, uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar.

A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços, desde que tivessem condições para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia.

Começou por mudar a forma de comercialização das passagens, realizando praticamente todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviação. O resultado? Mais redução de custos.

Outra “cartada genial”, foi a utilização de promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, “lotados”, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que não viria de outra forma.

A estratégia obteve tanta aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.

Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado

Montada a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: “olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte aéreo, viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus”.

Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.

A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rápidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.

A lição que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.

Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.

Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
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É claro que o primeiro a opinar deve ser seu cliente (no caso, o chefe e a equipe), mas você deve ir atrás também do não-cliente. Não basta conversar. Também é preciso analisar como eles podem encontrar maneiras alternativas de suprir as necessidade que hoje são atendidas por você. A seguir, desenhe uma nova matriz estratégica para sua carreira. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, as oportunidades realmente atraentes. Continue sua exploração visual usando aquilo que Kim chama de o modelo das seis fronteira:
a. As competências alternativas: seu concorrente não é apenas quem faz a mesma coisa que você. É também quem tem competências alternativas às suas. Restaurante e cinema são opções de lazer distintas, mas as pessoas vão a eles com o mesmo objetivo: lazer fora de casa. Quem pode concorrer com você?
b. Examine os profissionais estratégicos dentro da empresa: descubra aqueles que cultivam as mesmas diferenças fundamentais. Estude-as.
c. Examine sua cadeia de clientes: questione a definição convencional sobre quem deve e pode ser cliente de suas competências. A Canon criou a indústria de copiadoras de mesa deslocando o cliente-alvo (as empresas) para o usuário final. Qual é a sua cadeia de clientes?
d. Examine a oferta de competências complementares: o oceano azul geralmente se oculta em produtos e serviços complementares aos oferecidos hoje. O estacionamento e a pipoca, por exemplo, são complementares ao cinema.
e. Examine qual é o seu apelo: você oferece mais competências técnicas ou de gestão? Lembre-se que profissionais com apelo gerencial aumentam seu valor de mercado sem oferecer novas habilidades técnicas. No sentido contrário, os técnicos podem ganhar nova vida acrescentando gestão ao seu portfólio.
f. Examine o transcurso do tempo: todos estamos sujeitos a tendências externas que afetam a carreira ao longo do tempo. O problema é que tendemos a nos concentrar na projeção da tendência em si. Daí ajustamos nosso ritmo a ela. No entanto, segundo Kim, os insights mais importantes para a estratégia do oceano azul raramente brotam da tendência em si. Em vez disso, surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os clientes e como mudará o modelo de negócios deles.
O VALOR DA COMPETENCIA Use o modelo abaixo para montar sua matriz de competências. Ao terminar o exercício você visualizará em quais precisa investir para alcançar sua meta de carreira:
PASSO 3: VISUALIZE A ESTRATÉGIA Para cada estratégia visual (por exemplo: melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a negociar etc.), escreva uma mensagem consistente que reflita a essência dela. Qualquer idéia cuja explicação leve mais de dez minutos é complicada demais para ser boa. Se não tiver foco, singularidade e mensagem consistente, a estratégia vai encalhar ou terá execução dispendiosa de tempo e dinheiro. Apresente sua nova matriz visual para clientes e não-clientes. Prepare-se para descartar aqueles atributos que não despertarem a atenção visual dos "juízes".
PASSO 4: COMUNICAÇÃO VISUAL Agora que você já sabe o gap entre o que é e o que deseja ser, pode montar seu plano estratégico para cruzar a distância entre as duas linhas. Para isso, faça quatro perguntas-chave: 1. Quais atributos que o mercado considera indispensáveis devem ser eliminados porque manterão você nadando num oceano vermelho? 2. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões de mercado? 3. Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do mercado? 4. Que atributos nunca oferecidos devo criar?
Para finalizar, divulgue a sua nova estratégia. "Ela deve ser o ponto de referência em todas as suas decisões de carreira, desde uma mudança de emprego até um investimento em desenvolvimento profissional", diz Kim.
Nas próximas páginas, você vai conhecer profissionais que já são adeptos da estratégia do oceano azul, ou seja, saíram da vala comum, mesmo que eles ainda não saibam disso. São pessoas que criaram uma demanda e, com isso, fizeram uma revolução em sua carreira e hoje são reconhecidas por isso. São quatro exemplos entre muitos. Tem quem fez fortuna, tem quem simplesmente mudou de vida para ser feliz. O fato é que essas pessoas estão aqui para inspirar você, leitor, a virar sua carreira do avesso. "Mudar é estar em desequilíbrio momentaneamente. É sair do que é possível e procurar o terreno do que é o melhor", diz o filósofo e professor titular da PUC-SP Mário Sérgio Cortella. É criar oceanos azuis.
TORNE A COMPETIÇÃO IRRELEVANTE Chan Kim diz que a melhor hora para mudar a estratégia é quando você está dando resultados e o acionista está feliz. Chan Kim, um sul-coreano franzino e simpático, me recebeu em sua pequena sala de professor no campus do Insead, em Fontainebleau, interior da França. Não mais de 2 metros quadrados abrigam uma escrivaninha, duas cadeiras (a dele e a do visitante), um computador e uma prateleira forrada com cópias do seu livro A Estratégia do Oceano Azul, publicado em 36 línguas, o suficiente para ser lido em 180 países. Kim é um autor orgulhoso da sua obra. Imprime e me entrega uma página onde está a maioria das capas, incluindo as em grego, hebraico e português. Trata-se do maior sucesso da editora Harvard Business School Press desde o americano Michael Porter, que teve Estratégia Competitiva traduzido para 19 línguas. Só que este foi lançado em 1981 e Oceano Azul ainda não tem dois anos.